Het oerconflict in organisaties

(Bewerkt artikel van Willem Mastenbroek, eerder geplaatst op www.managementsite.nl)

Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Inzicht in dit oerconflict verklaart veel, oa het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties.

Kennis van het oerconflict

Een typisch voorbeeld van kennis die te weinig aandacht krijgt vind ik de kennis van het ‘oerconflict’.

Voorbeelden zijn “De werkvloer is niet in beweging te krijgen; altijd maar dat wantrouwen” en “De OR wil het gewoonweg niet snappen; je moet het wel 100 keer uitleggen.” Sommige van deze beelden gaan een eigen leven leiden en komen zelfs terecht in de serieuze managersliteratuur zoals: “Het middenkader is de ‘leemlaag’ waar alles in vastloopt.”

Ook voor de professionals aan de voet van een organisatie zijn doorgaans genoeg dingen te vinden die een stereotype beeldvorming, maar dan over de leiding, mogelijk maken: “Ze zijn alleen maar bezig met controles, regels en protocollen” en “Ze maken je gek met hun modellen en systemen.”

Dynamiek van macht en afhankelijkheid

Het betreft reacties die machteloosheid en boosheid tonen. Reacties die zich richten op de bureaucratische rompslomp, de schaalvergroting en de afstand ten opzichte van de leiding die maar bezig lijkt met modellen, beheerssystemen en externe contacten. Alle kans dus op een cynische houding, niet alleen van de werkvloer maar ook van het management.

Door de dynamiek eigen aan de relatie hoog versus laag worden maatregelen en onvermijdelijke incidenten al gauw uitvergroot tot negatieve beelden over en weer.

Zo ontstaan er zichzelf versterkende spiralen van negativisme. Heel vaak zie ik deze spiralen ontstaan in de relatie hoofdkantoor – vestigingen, in de relatie staf – lijn en in de relatie management – medewerkers. Aan beide kanten wel te verstaan! De uitkomsten zijn groot ongenoegen over en weer en ‘blame the other for your own problems’. Lastig om te doorbreken; ‘feelings are facts’, nietwaar.

Wat doen met het oerconflict?

Het doorbreken van het oerconflict heeft alles te maken met het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol in de relatie. Dat wil zeggen het niet langer af te wentelen op de ander. Bazen moeten zich afvragen hoe hun communicatie met volgende echelons verloopt en wat ze precies doen of niet doen om stereotype beeldvorming te voorkomen. Medewerkers moeten de valkuilen die hier liggen onderkennen en minder gemakkelijk toegeven aan een houding van “Ze snappen er niets van”. En zich veel eerder afvragen: “Hoe kunnen wíj er dan voor zorgen dat het beter gaat”.

Ik ben het helemaal eens met deze observaties van Willem. Vervolgens gaat hij in op Emotiemanagement en het voeren van een goed gesprek tussen de lagen als manier om met dit oerconflict om te gaan. In de kern deel ik dat, en tegelijkertijd: als de oplossing zo eenvoudig was, was het probleem al eerder opgelost. Blijkbaar zit er een dieper, meer complex vraagstuk onder.

Inzicht in de dynamiek

Volgens mij bieden de Transactionele Analyse en het Systemisch Werk manieren van kijken die recht doen aan deze complexiteit. Veel van het gedrag dat Willem beschrijft is te duiden als 'Drama'. Gedrag vanuit een vervormde Ouder of Kind egopositie. Een voorbeeld dat Willem aanhaalt uit een ander bron is een sprekend voorbeeld de 'Aanklager':

In het FD schrijft Marjon Oosterhout over ‘Goede leiders of goede volgers’ Ze maakt melding van onderzoek dat uitwijst dat ondergeschikten bijzonder kritisch zijn over hun leiders. In dat verband noemt Oosterhout het MD programma bij Shell. Dit kent 3 niveaus. “Tijdens programma’s voor niveau 3 werd er geklaagd over de niveaus 2 en 1. In programma’s voor niveau 2 werd er geklaagd over niveau 1, niveau 1 was kritisch over de absolute top.” Oosterhout vraagt zich af: “We hebben het hier over intelligente, succesvolle en goedwillende mensen met de beste intenties. “Het meest verbazingwekkende is dat bijna alle respondenten zelf ook leiding geven.”

Inzicht in het principe van de Dramadriehoek en de Succesdriehoek en de concrete ervaring hoe je dit kunt inzetten helpt om uit het Drama te stappen en meer invloed te hebben op de ander. 

Vervolgens gaat het ook om de kracht van het systeem te erkennen. Als enkele Middenmanager bij Shell kun jij niet de hele cultuur veranderen. Je kunt je wel bewust zijn van jouw plek in het systeem en deze ook echt innemen. Van hieruit kun je de invloed uitoefenen die je wel hebt. 

 

Hoogleraar Mirko Noordegraaf over de 'kracht van het midden'

De manager in het onderwijs is een boeman geworden. En dat is niet terecht, zegt de hoogleraar publiek management Mirko Noordegraaf van de Universiteit Utrecht. Al zouden managers wel wat meer mogen opkomen voor hun docenten. “Als managers hun rug rechter hadden gehouden, waren er een stuk minder vernieuwingen over het onderwijs uitgestort.”

Is de manager een boeman geworden?

Er is ook veel veranderd in de wereld, en veel mensen zien dat als een achteruitgang. En natuurlijk doen managers soms ook gekke dingen. Ik zeg niet dat ze hun positie misbruiken, maar ze gaan er soms wel slecht mee om. Als je allerlei instrumenten die voor het bedrijfsleven zijn ontwikkeld gaat gebruiken in het onderwijs, als je de leraar een ‘facilitator’ of ‘productiefactor’ gaat noemen... Ja, dan gaat het mis.”

Maar hebben managers de problemen in het onderwijs ook veroorzaakt?

“Nee, al zijn de echte oorzaken moeilijk vast te stellen. Stel dat de kinderen slechter zijn gaan schrijven, dat ze meer fouten maken met ‘d’, ‘t’ en ‘dt’. Komt dat door de managers, of is er meer aan de hand? Is er misschien een nieuwe generatie kinderen opgekomen die de taal anders gebruikt, met al dat sms’en? Ik denk het laatste.”

En de rol van de politiek?

De politiek zou terug moeten in haar hok en zou de scholen en de leraren meer hun gang moeten laten gaan. Dat is een mooi idee, maar het slaat nergens op. Want politiek laat zich niet intomen. Politici worden gedreven door idealen en emoties, en gaan per definitie hun eigen gang. Als je leraren meer autonomie wilt geven moet er juist een tussenlaag zijn die hen beschermt tegen de grillen van de politiek. Dat zouden de managers kunnen doen. Als het onderwijs de afgelopen decennia wat krachtiger managers had gehad, waren er vanuit de politiek een stuk minder vernieuwingen doorgedrukt.”

Moeten managers dienend zijn?

“Ja, maar aan wie? In de eerste plaats aan de docenten. Een manager kan als hitteschild dienen en zorgen dat de leraar – als professional - niet teveel wordt lastiggevallen met zaken van buitenaf. Maar een manager is ook dienend aan de leerling, en aan het algemeen belang. Stel dat er bijvoorbeeld een hele goede nieuwe ontwikkeling zijn intrede doet in het onderwijs. De leerling weet het niet, de docent wel, maar die ziet die ontwikkeling misschien niet zitten. Dan kan een manager toch proberen die ontwikkeling in zijn school van de grond te krijgen. Dat is precair, maar een goede manager kan met die verschillende belangen omgaan.”

Daar is veel tact voor nodig.
‘Als een manager binnenkomt, moet hij interesse en betrokkenheid voor de organisatie tonen, met subtiele interventies kan hij laten zien dat het menens is Vergelijk het bijvoorbeeld met de komst van een nieuwe minister op een ministerie. Als die binnenkomt en eigenwijs dingen anders doet, dan heeft dat een negatief effect in de hele organisatie. Dat kan in het kleine zitten, in een verkeerde toon. Het is vaak heel subtiel en gaat als een rimpeling door de organisatie.’

En een slechte manager?

“Een slechte manager probeert ontwikkelingen uit het bedrijfsleven zomaar door te voeren in het onderwijs. Die heeft op zijn MBA-studie geleerd over het INK- kwaliteitsmodel. En die zegt tegen zijn docenten dat ze een aantal zaken anders moeten aanpakken, zodat de school hoger scoort in dat model. Dan heb je dus een probleem. Want een leraar kan niets met zo’n steriel model, die staat elke dag gewoon voor de vraag hoe hij kwaliteit levert in zijn eigen klas. Als je dat als manager niet snapt, wordt het moeilijk.”

En goede managers leveren weerwoord aan de politiek?

“Goede managers gaan de barricaden op, en zeggen zo nodig tegen de politiek dat iets gewoon niet kan. Dat is buitengewoon lastig, want dat wordt je door de politiek niet in dank afgenomen. Een mooi voorbeeld is de directeur van een Riagg die de nieuwe elektronische kinddossiers ‘Stalinistisch’ noemde. Die directeur kreeg grof politiek geweld over zich heen, van de wethouder tot de minister. Maar je moet als manager toch opkomen voor professionals, al dan niet via je brancheorganisatie.”

Dat laatste gebeurt nog te weinig?

“Managers, bestuurders en hun organisaties zijn nog te vaak volstrekt afwezig in het debat over onderwijsvernieuwingen. Terwijl de manager heel veel kan betekenen voor de docent. Managers en leraren zouden een pact moeten sluiten. Hun onderlinge strijd moet maar eens afgelopen zijn: managers en leraren hebben elkaar nodig om te voorkomen dat de politiek een te sterke greep houdt op het onderwijs.”

(bron: het onderwijsblad)